Engagemang

1. Feedback
När det gäller feedback måste vi arbeta med de tre dimensionerna av feedback

Att ge kontinuerlig, konkret och konstruktiv feedback
Att ta emot feedback med ett s k growth mindset, som Carol Dweck, psykologiprofessor vid Stanforduniveristetet beskriver i sina studier.
Att efterfråga feedback för att kunna utvecklas och växa, både som person och professionellt
Feedback gör att individerna växer och utvecklas. Individer som utvecklas och växer utmanar organisationen att både utvecklas och växa. Människor som får feedback och återkoppling känner engagemang. Det finns inga förlorare i en organisation som har en utvecklad feedbackkultur. Det finns bara vinnare.

2. Bristande tydlighet kring riktning för organisationen
Vår grundfilosofi är den holistiska och systemteoretiska helhetssynen som bygger på att alla delar samverkar till en helhet, oavsett om det gäller en individ eller en organisation. I organisations- och grupputvecklingssammanhang utgår vi ifrån den organisatoriska spelplan som människan verkar i och kopplar på individens optimala arbetssituation, OASen det som gör att vi som individer känner att vi är i vårt rätta sammanhang, vårt KASAM, där arbetet känns meningsfullt, begripligt och hanterbart. Det är då vi förstår organisationens vision och mission, målen är tydliga, värdegrunden genomsyrar hela organisationskulturen och slutligen är system och processer tydliga, hanterbara och ändamålsenliga.

Vi kallar detta det Organisatoriska Huset där grunden utgörs av vision och mission, dvs vart är vi på väg och vem finns vi till för. Huskroppen utgörs av den värdegrund som bygger kulturen i organisationen och slutligen utgörs taket av system, rutiner och processer, vår vardag. Vi menar att man inte kan bygga huset genom att börja med taket. Vi måste börja med grunden, resa huskroppen tillsammans med människor och till slut lägga på taket.

Ett utvecklingsarbete baserat på detta synsätt utgör enligt vår mening grunden för ett långsiktigt hälsosamt och hållbart arbetsliv i välmående organisationer.

Vi väljer att förstå omvärlden i termer av helheter, relationer, sammanhang och mönster. Vi påverkas av det sammanhang vi befinner oss i och vi är en del av en större helhet. För att vi var och en som medarbetare skall förstå och lyckas med vårt individuella uppdrag i organisationen behöver vi också förstå hur det knyter an till organisationens övergripande vision och mål. Det skapar det engagemang och meningsfullhet som utvecklar organisationen och verksamheten.

3. Bristande insikt om individens optimala arbetssituation
Att vara i sin OAS innebär att man befinner sig på en plats där man både får och ger energi, där man har flow och är sitt bästa jag, där man trivs och vill vara. Där man är i rätt sammanhang. Det gäller både privat och på arbetet.

Vi arbetar med enkla, vardagsrelaterade, inspirerande och hållbara modeller och verktyg för ett aktivt lärande och en hållbar önskad förflyttning/förändring. OASen är en sådan modell.

OASen står för Den Optimala Arbetssituationen. Denna modell är grundläggande i iTURNs arbete med utveckling av både individer, team och organisationer. Den är egenutvecklad och syftar till att identifiera individens KAN, VILL och RÄTT SAMMANHANG.

Tillsammans utgör de tre parametrarna KAN, VILL och RÄTT SAMMANHANG individens Optimala ArbetsSituation, som kan se olika ut för olika individer och från gång till annan beroende på balansen mellan de tre parametrarna.
Där KAN och VILL möts har vi våra styrkor. Det är ingen styrka att kunna men inte vilja. Det är bara en förmåga. Vi arbetar med många arbetsuppgifter som ligger inom ramen för vår förmåga men som vi inte brinner för eller tycker är roligt. Så är det på alla arbetsplatser och i alla roller. Det gäller att finna en balans där majoriteten av mina uppgifter ligger inom ramen för mina styrkor. Resten behöver jag hitta ett förhållningssätt till.

Vid obalans kan KAOS uppstå och då gäller det att coach och medarbetare tillsammans identifierar energiläckage och vad som behöver göras för att åter uppnå balans och stabilitet. Vilken ring är det som läcker energi, vad kan individen själv göra för att återskapa balansen och vilket stöd behöver individen från sin omgivning (kollegor, chef, vänner) för att det skall hända?
Det är samtidigt också viktigt att titta på vilka parametrar som gör att en OAS är stabil och i balans. Vi skall alltså inte bara problematisera kring OASen. Det är lika viktigt att veta vad det är som gör att OASen är stark.

Individer som har en stabil OAS känner högt engagemang i sitt arbete och presterar bättre. Varje medarbetare har ett eget ansvar att identifiera och underhålla sin OAS och berätta för sin chef och omgivning vad personen behöver för att ha en OAS i balans. Då kan chefen försöka skapa de förutsättningar som behövs för att medarbetaren skall kunna hitta sin motivation och sitt engagemang.

4. Bristande ledarskap
När människor trivs och mår bra, bidrar de i mycket större utsträckning med idéer och blir mer kreativa, vilket i sin tur leder till bättre resultat och bättre kundupplevelser. Dessutom ökar frisknärvaron, personalomsättningen sjunker och vi gör mer rätt i vårt arbete. Vi vet samtidigt att femtio procent av alla de som lämnar sina arbeten gör det p g a ett svagt ledarskap.

Det finns studier som visar att chefer med ett starkt ledarskap lyckas engagera 3 av 4 medarbetare och har i princip inga oengagerade medarbetare. Och hos chefer som har ett svagt ledarskap är situationen den omvända.

Vi vet att således att ledarskapet spelar en avgörande roll för hur medarbetarnas engagemang utvecklas och satsningar på ett engagerande ledarskap lönar sig alltid i slutändan.

Sammanfattningsvis – genom att strukturerat och kontinuerligt arbeta med dessa engagemangsfaktorer kan vi hjälpa er att tillsammans ta ett ansvar för att vända en negativ trend i en positiv riktning. En riktning som skapar en frisk och välmående organisation. Som bidrar till ett hållbart arbetsliv.