+46730774903 info@iturnab.se

Att det finns ett direkt samband mellan engagemang, motivation, egenansvar, trivsel, välmående, prestation och resultat, ända ner på sista raden, det finns det nog ingen som bestrider idag. Det finns otaliga forskningsstudier, både svenska och internationella, som tydligt visar på det sambandet.

Men, vad är det där engagemanget för något? Varför är det så viktigt, hur gör man för att det skall uppstå och vems ansvar är det egentligen?

Låt oss utgå ifrån de studier och den aktuella forskning som finns i ämnet. Gallups senaste studie State of the Global Workplace Report som presenterades hösten 2017 visar tydligt att engagemanget i allmänhet och på svenska arbetsplatser i synnerhet sjunker. Förra gången undersökningen gjordes, 2013, låg den svenska siffran på 16% – alltså, 16% av svenskarna kände engagemang i sitt arbete. 2017 års uppföljning visade på att engagemanget hade sjunkit ytterligare – till rekordlåga 14%. Detta samtidigt som vi vet att trenden är att produktiviteten i svenska organisationer sjunker.

Om vi tror på studierna som påvisar sambandet mellan engagemang, produktivitet och resultat och vi samtidigt ser att engagemangsnivån sjunker, då är det ju faktiskt ett allvarligt läge. Då borde vi oroa oss ordentligt. Vart är vi på väg? Hur skall våra organisationer kunna mäta sig i den globala konkurrensen?

Vad är engagemang?

Innan vi resonerar vidare kring vad som finns att göra behöver vi reda ut definitionen av engagemang. Vad handlar det om egentligen? Att vara allmänt positiv, gå runt med ett leende på läpparna, hjula i korridorerna och tycka att livet är kul?

Njaä, det är inte riktigt så Gallup definierar engagemang. Här handlar det istället om att vara involverad och känna entusiasm över sitt uppdrag, att vara s k psykologisk ägare, att prestera högt, att vilja bidra till utvecklingen av verksamheten samt ta ansvar för förflyttningen av organisationen framåt. Det handlar också om att ha förmåga att lyfta blicken, förstå visionen och vem man finns till för samt ta ansvar för och förstå hur det egna uppdraget jackar in i helheten.

Engagemang handlar alltså om lite mer än att bara le med foten i kläm som i den klassiska positivt tänkande-serien.

Samtidigt visar Gallup att 75% är oengagerade, dvs de gör vad de skall men är inte beredda att ta ansvar för att göra det lilla extra. 11% är dessutom aktivt oengagerade. Aktivt oengagerad? Hur är man då? Det är medarbetare som är olyckliga på arbetet, de är missnöjda och agerar ut sitt missnöje på olika sätt. De ser också till att bromsa all utveckling och alla förändringar som organisationen driver.

Om man tänker sig att tandemcykeln ovan representeras av hela Sverige så betyder det att några längst fram trampar på så att svetten lackar, sen har vi en stor massa i mitten som kanske har fötterna på pedalerna och hänger med i farten, några når inte ner till pedalerna och någon har inte ens fötterna på tramporna. För att inte tala om den där kosmoskatten som i sin egen värld hoppas på att allt skall fixa sig. Underbart! Sen har vi de där längst bak som bromsar allt vad de kan. Känns bilden igen?

Okey, nog med konstateranden. Vad gör man då? Finns det något man kan göra överhuvudtaget? Ja, men det finns det faktiskt. Det finns flera orsaker till de låga engagemangssiffrorna. Låt oss titta på fyra av dem.

1 Feedback och återkoppling

Många medarbetare – oavsett vad det står på deras visitkort – känner att de inte får feedback och återkoppling på sin ansträngning och sitt bidrag, än mindre på vad de presterar.

Genom att följa upp mål och resultat och återkoppla och ge feedback på ansträngningen får vi människor att känna sig sedda, betydelsefulla, kompetenta och respekterade. Genom att ge konstruktiv feedback, med konkreta exempel på önskat beteende och önskvärda effekter och resultat får vi människor att både känna och förstå varför de skall vilja ta ansvar, göra sig delaktiga och visa engagemang för både sitt eget uppdrag och för hela verksamheten.

Men samtidigt är det viktigt att understryka att man inte bygger en feedbackkultur i organisationen genom att bara fokusera på att ge konstruktiv feedback. Den som tar emot feedbacken måste också ta ansvar för hur hen väljer att ta emot den. Slutligen måste var och en i organisationen också ta ansvar för sin egen personliga och professionella utveckling genom att kontinuerligt efterfråga feedback. Det är de tre dimensionerna av feedback som bygger en feedbackkultur – att ge, ta emot och efterfråga feedback.

2 Riktningen och visionen

Medarbetare uttrycker att de tappar engagemang när de inte ser vart organisationen är på väg och hur deras individuella uppdrag knyter an till helheten. De har svårt att förstå de beslut som fattas och känner sig inte involverade.

Genom att sätta visionen i centrum för alla beslut och arbeta kontinuerligt med skapandet av ett sammanhang som känns meningsfullt för medarbetarna, bygger man en känsla av gemenskap och utvecklar en genuin ansvarskänsla i organisationen.

Men att skapa mening förväxlar vi ofta med att sätta mål. Helst skall målen vara SMARTA, dvs Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsatta. Och ju mer vi arbetar med uppföljning av målen desto bättre är det. Men, är det verkligen så? Räcker det för att skapa meningsfullhet?

Vem orkar fokusera på mål efter mål om man inte vet varför man ska göra det som krävs av en? Det måste finnas en tydlig bild av vart man är på väg och varför. Det är det som bygger meningsfullhet. Som gör det roligt och spännande att gå till jobbet. Det som man upplever som lustfyllt och stimulerande gör man ofta väldigt bra. Det är också det som gör att man mår bra. Både på jobbet och utanför.

Att identifiera organisationens varför, att tydliggöra varför man finns till och för vem, vart man är på väg och hur det kommer att vara och kännas när man är där, det skapar meningsfullhet och engagemang.

3 Den Optimala ArbetsSituationen

Medarbetare som inte är i sin Optimala ArbetsSituation, sin OAS, har svårt för att känna engagemang i vardagen. Man går till arbetet med en känsla av att det är något som skaver men har kanske svårt för att identifiera orsakerna.

Att vara i sin OAS innebär att man befinner sig på en plats där man både får och ger energi, där man har flow och är sitt bästa jag, där man trivs och vill vara. Där man känner att man är i rätt sammanhang.

Tillsammans utgör de tre parametrarna KAN, VILL och RÄTT SAMMANHANG individens Optimala ArbetsSituation, som kan se olika ut för olika individer och från gång till annan beroende på balansen mellan de tre parametrarna.

Där KAN och VILL möts har man sina styrkor. Det är ingen styrka att kunna men inte vilja. Det är bara en förmåga. Vi arbetar med många arbetsuppgifter som ligger inom ramen för vår förmåga men som vi inte brinner för eller tycker är roligt. Så är det på alla arbetsplatser och i alla roller. Det gäller att finna en balans där majoriteten av arbetsuppgifterna ligger inom ramen för sina styrkor. Resten behöver man hitta ett förhållningssätt till.

Vid obalans kan KAOS uppstå och då gäller det att identifiera energiläckage och vad som behöver göras för att åter uppnå balans och stabilitet. Vilken ring är det som läcker energi, vad kan individen själv göra för att återskapa balansen och vilket stöd behöver individen från sin omgivning (kollegor, chef, vänner) för att det skall hända?

Individer som har en stabil OAS känner högt engagemang i sitt arbete, presterar bättre och mår bättre. Varje medarbetare har ett eget ansvar att identifiera och underhålla sin OAS och berätta för sin chef och omgivning vad personen behöver för att ha en OAS i balans. Då kan chefen försöka skapa de förutsättningar som behövs för att medarbetaren skall kunna hitta sin motivation och sitt engagemang. Chefen är inte tankeläsare.

4 Ledarskapet

När människor trivs och mår bra, bidrar de i mycket större utsträckning med idéer och blir mer kreativa, vilket i sin tur leder till bättre resultat och bättre kundupplevelser. Dessutom ökar frisknärvaron, personalomsättningen sjunker och vi gör mer rätt i vårt arbete.Det finns samtidigt studier som visar femtio procent av alla som lämnar sina arbeten gör det p g a ett svagt ledarskap. Vilket resursslöseri!

Vidare visar studierna att chefer med ett starkt ledarskap lyckas engagera 3 av 4 medarbetare och har i princip inga oengagerade medarbetare alls. Och hos chefer som har ett svagt ledarskap är situationen den omvända. En självklarhet kan man tycka.

Ledare som är intresserade av sina medarbetare och deras personliga och professionella utveckling, som är tydliga, involverar, är transparenta, ger ärlig och genuin återkoppling och som delegerar för att medarbetarna skall växa inte för att de skall tömma sitt skrivbord – de bygger en tillit och ett förtroende som gör att medarbetare både vill och är villiga att ta ett eget ansvar. De skapar förutsättningar för ett starkt självledarskap.

Ledarskapet spelar alltså en avgörande roll för hur medarbetarnas engagemang utvecklas och satsningar på ett engagerande ledarskap lönar sig alltid i slutändan. Men för det krävs ledare som verkligen vill och ser nyttan av att arbeta aktivt och kontinuerligt med sitt ledarskap.

Förresten, har du tänkt på att ledarskap handlar om en ömsesidig relation? Precis som föräldraskap. Och vänskap. It takes two to tango. Det goda ledarskapet handlar med andra ord inte bara om vad ledaren erbjuder. Det handlar också om vad du som medarbetar är beredd att ta emot.

Det spelar ingen roll var ni börjar. Bara ni börjar någonstans.

Sammanfattningsvis – genom att strukturerat och kontinuerligt arbeta med dessa engagemangsfaktorer kan vi tillsammans vända en negativ trend i en positiv riktning. En riktning som skapar friska och välmående organisationer. Som bidrar till ett hållbart arbetsliv. För ett bättre samhälle.

Men ni behöver inte äta hela elefanten på en gång. Skär upp den och ät den i små tuggor. Börja med de lågt hängande frukterna. Och kom ihåg att fira framgångarna.

Så – var vill ni börja, i er organisation?

av Barbara Wennheden, VD på iTURN